Cuadro de mando
- Entregables
- Indicadores definidos, una fuente por indicador y una frecuencia de actualización.
- Para decidir
- Leer los resultados sin multiplicar los archivos.
Iter Advisors · Gestionar el rendimiento
Control de gestión externo
Entender sus márgenes. Dar continuidad a sus cifras.
Sus cuentas muestran lo ocurrido. El control de gestión compara los resultados con los objetivos y la actividad operativa para identificar desviaciones y preparar decisiones con los responsables.
Una primera conversación para precisar su situación y los siguientes pasos.
¿Cuándo recurrir a un control de gestión externo?
El control de gestión externo consiste en confiar todo o parte del presupuesto, el reporting y el análisis del rendimiento a un profesional dedicado. Parte de datos contables y operativos y los relaciona con las decisiones de su empresa.
- Conozca la facturación, pero no el margen por actividad o canal.
- El reporting exige muchas tareas manuales y llega después de decidir.
- Se registran desviaciones presupuestarias sin explicación ni responsable identificado.
Presupuestos, márgenes y reporting: los entregables
Los entregables se acuerdan según sus prioridades y los datos disponibles.
Análisis de márgenes
- Entregables
- Una cuenta de resultados por actividad, producto o canal, con reglas de reparto.
- Para decidir
- Identificar las contribuciones y los costes que hay que examinar.
Presupuesto y desviaciones
- Entregables
- Un presupuesto, resultados comparables y comentarios sobre desviaciones significativas.
- Para decidir
- Ajustar acciones y revisar las previsiones.
Un encargo documentado: Seasonly
Modelización de la cuenta de resultados por canal: venta directa, retail y marketplaces. Gestión de existencias y estructuración de la financiación del capital circulante. Implantación de un cuadro de mando semanal para directivos y accionistas.
Saber qué canal generaba realmente beneficios y financiar las existencias sin deteriorar la tesorería.
Leer el caso y su alcanceEl seguimiento con su controller de gestión
1. Elegir las preguntas útiles
Definir decisiones, dimensiones de análisis e indicadores realmente necesarios.
2. Hacer fiables el reporting
Conciliar fuentes, explicar las reglas de cálculo y documentar los ajustes.
3. Dirigir la revisión
Explicar las desviaciones con los equipos operativos y seguir las decisiones hasta la próxima revisión.
La conexión entre contabilidad, operaciones y dirección
La contabilidad aporta una base indispensable. El control de gestión organiza su interpretación económica, por ejemplo un margen por canal o un presupuesto por responsable. Ambas funciones coordinan sus calendarios y reglas.
La automatización es útil cuando las fuentes y las definiciones son estables. Un cuadro de mando actualizado automáticamente sigue necesitando controles, un responsable y comentarios sobre anomalías. Una herramienta no sustituye el análisis.
Situar esta necesidad en un encargo de CFO externoDefinir el alcance antes del presupuesto.
La propuesta distingue la construcción inicial del reporting y su seguimiento. El número de entidades, las fuentes, los ejes analíticos y la frecuencia de las revisiones determinan el alcance. Si también necesita financiación y decisiones de dirección, un encargo de CFO a tiempo parcial puede ser más adecuado.
Consultar honorarios de CFOFAQ: control de gestión
¿Qué indicadores debemos seguir?
Los que respondan a sus decisiones: ingresos, margen, costes, tesorería o indicadores operativos según la actividad. Las definiciones y fuentes deben acordarse antes de construir el cuadro de mando.
¿Pueden trabajar con nuestras herramientas actuales?
Se revisan los datos exportables, los accesos y los límites de las herramientas. Migrar no es automático; debe justificarse por las necesidades, los costes y la capacidad del equipo para mantener el sistema.
¿Hace falta un reporting en tiempo real?
La frecuencia depende de la decisión y de los datos disponibles. Un seguimiento semanal de caja o una revisión mensual de márgenes pueden ser más útiles que una visualización continua pero incompleta.
¿En qué se diferencia de un CFO a tiempo parcial?
El control de gestión se centra en presupuestos, costes, márgenes y reporting. El CFO también cubre decisiones financieras transversales, tesorería, financiación y coordinación de la función financiera.
Recursos útiles
¿Qué decisión o vencimiento desea preparar?
Describa su necesidad, organización y calendario. Precisaremos juntos el trabajo útil.
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